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把握精细化管理的尺度

阅读次数:3879    发布时间:2016/3/27 16:22:04

 

把握精细化管理的尺度

  很多人都有类似的问题:精细化管理的度是什么?如果必须达到某一种较高的度,会不会影响管理的成本?

  可以从4个角度去认识:

  ***,中国词中所有叫“化”的东西,其实都是指“过程”,“精细化管理”就是企业管理向深度推进的一个“过程”,因此精细化管理没有一个***的标准和度。虽然可以为企业管理的现状作出比较准确的水平评估,但从来没有提出过一个精细化的***标准,没有说做到某个程度就是精细化。在不同的历史阶段,不同的行业,不同的企业,处在不同的阶段,管理水平如何都是一个比较概念。

  第二,企业永远存在一个不断提升、不断修正、不断完善的过程。严格意义上说,企业推行精细化管理不需要具备任何前提性的素质和条件。只要是个真正成功的企业,就可以搞精细化管理,那就是对照你的过去,也可以对照你的同行,或者对照你的标杆企业来分析。当然,这需要系统考虑,但实际推进仍然是一个阶段一个阶段的,是一部分指标一部分指标的。中小企业可以立即准备的事情,可以同时展开,也可以先选择其中的几件事做起来。应该说,此时你已经在推进精细化管理了,尽管不够全面,也没到位,但那一定是精细化的一个过程。

  第三,精细化管理依然比正常管理要做得更通透,那么会不会加大管理的成本呢,***不会。现在中国很多企业管理非常粗放,表面看你做事很快,实际上你是缓慢的。你的很多规范整理没花什么时间,但后来由于规范不到位带来的*终效果上的麻烦将要付出更大的代价;你很多东西前面没说清楚,后面要去弥补这个没有讲清楚带来的混乱,会付出更多的成本。改造和维修一座旧房子比盖一座新房还困难。所以,企业真正的效率是基于规则清晰的效率,是***次把事情做对的效率。简单地求表面上所谓的效率和简单地分析浮在面上的成本是不对的。

  第四,中国企业多数目前管理基础还相对比较薄弱,很多企业目前还在进入规范化的阶段,有一些企业可能到了规范化向标准化过渡的阶段。按照“四化”阶段发展分析,离数据化、信息化还有很远的路要走,在这种比较差的基础上启动精细化管理,启动之初的一段比较短的时间内,效率会有所下降,成本会有所增加,这是肯定的,要承认这一点。因为需要停下来,重新思考一些问题,要为过去的不足补课,要为以前扭弯了的东西整形。这种成本的增加也不能怪到精细化的头上来,只能是为自己过去补课交出学费和修理费用。

  用一个例子来说,很多企业在营销队伍的管理上时长犯一个错误,企业和业务员之间是简单的公司和销售商之间的关系,企业把产品卖给了业务员,业务员再把产品卖给客户,业务员简单的用业绩来拿提成。

  这样做不能说一定就是错的,但是这样有很大的麻烦,业务员和你之间仅仅是商业关系,你给我一个价格就什么都不要管,这样未来的麻烦非常多。比如说市场上的价格管理你就管不住,市场上的实际状况你就不知道也不想让你知道,怎么帮助客户成长你也就没有办法,新产品怎么开发你就很迷茫,你也没办法思考如何维护企业品牌,更不用说你的团队如何互相支持,不用说你的客户信息怎么共享。

  精细化管理认为营销不能这么做,要把营销的里程碑设计出来,每个人是在里程碑当中的一个环节,团队合起来做成一个业务,而不是单兵作战做推销,更不是公司把东西给业务员转卖给客户。很明显,你要重新去这么做,你又要确保公司过去的单子轻易不会丢掉,业务员轻易不会跑了,那么你就要付出一笔很高的学费。比如说,可能首先要把业务员的客户信息全部归拢到公司来,不管是已展开业务的,还是正在谈的,还是刚刚接触的,还是准备接触的,这些数据都要收集上来,这才是真正意义的市场,市场是消费者和意向消费者的总和。由于过去是提成制,人家做成业务了才能把客户信息告诉你,你现在就要把这个信息收上来,你不拿出一部分代价来是根本拿不回来的。假如我们开一个意向客户的讨论会,对这个会有贡献的人给予一定的奖励或者补偿;假如公司设计一个“意向客户登录制”,谁登录了公司就支持他,谁没登陆录后做成了单子也不给他提成,这样就必须为没有做成的业务买单,这个代价自然就高了。但是,这个代价不是引进精细化管理带来的,而是过去错误的指导思想和错误的管理方法造成的漏洞,弥补这种漏洞形成的代价。推行精细化管理在短时间内可能会提高成本,但是其实也是为过去的错误埋单。

  有人问精细化管理与过去讲的基础管理有什么区别?确实所有管理就其根本原理上没有什么区别,只是着力点不同,方式方法不同而已。首先必须承认所有企业的基础管理,都是精细化管理的一部分,比如很多企业在做5S,做客户关系管理,做定编定岗定员,在上ERP,这些都是提高管理的好方法。

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